从项目管理角度说明如何做好一个会议的筹备管理

从项目管理角度说明如何做好一个会议的筹备管理

不同行业或者领域的项目，其项目的会议形式、会议类型、会议条件、会议议题设置都会有所不同，但是，就为实现会议最佳效果的会议筹备、准备却不乏共同之处。准备充分，组织良好的会议是研究和解决问题的有效管理方式；反之，既造成资源浪费，还会给会议这种原本具有集约、高效管理功能的管理方式带来消极影响。

无论是何种会议，共同的核心问题在于如何清晰认识、集中掌握、系统分析、充分的准备和利用会议资源。即真实全面的会议资讯、合适的会议参与方选择，恰当的时间安排，充分的会前协调准备。

以无差别为前提，对于具有普遍适用性的项目会议组织来说，项目会议可以分为两种基本类型：基于项目正常进行过程的例行会议和针对个别偶发问题的临时会议。

由于项目例行会议一般是根据合理的工作周期预先设置安排的会议，所以，应该尽可能地将会议纳入例行管理工作程序，明确会议资源需求和标准，制定合理的会议议程，既定会议时间，提出与会人员要求，突出会议目的。满足能够通过会议了解现实，认识问题，研究决策，提出解决方案的需要。例如，对项目进度资料、质量数据、投资使用状况提出具体要求；对与会者的层级作出具体规定；对会议资讯做出通报、核对、统一的议程安排等等。同时，会议组织者应该于会前进行直面工作现场的独立调查、分析、预想，使会议准备足够充分。

鉴于临时性会议处理的是偶发性问题 ，所以提出具体的会议准备要求并不容易。具有普遍性的适用原则是：详尽核对和落实针对的问题，对合适的与会方做出正确判断，尽可能沟通已知会议资讯，确定合适的会议地点和方式。由于会议准备难以保证充分，临时性会议经常不能保证一次性有效解决问题，但是，应该力争做到第一次会议成为能够迅速有效解决问题的条件。即为再次会议做出充分准备或者以非会议方式解决问题的条件。

开好会议，即便是项目会议这样的单一问题，也不容易简单叙述清楚。上述大原则仅供参考。总之，开好会议，既需要管理素质和技能，也需要管理组织艺术，会议组织者素质尤其重要，甚至在某种程度上起决定性作用。开得好的会议，一定是即能全面掌握情况又能解决问题的会议。事实清楚，分析准确，处置及时得当是开得好的会议的标志，所有会议筹备始终面向这一标志的实现，是做好会议筹备的关键。

如何对项目进行标准化管理

1）主要领导的领导水平、领导艺术。

2）管理团队素质，管理水平的高低。

3）企业管理的执行力。

4）企业的惯性。

下面将这四点逐一进行剖析，首先从三化的定义谈起：

一、三化的定义：

你在那次召集各现场管理人员聚合肥开会的时候着重的强调推行企业管理、项目管理的程序化、标准化和规范化（简称企业管理三化），其实本公司建司已有多年，对三化没有重视，同时也没有概念。

企业管理、项目管理的程序化，就是指遵循企业运行和项目运作的客观规律，总结内外治理企业和项目管理的成功经验，编制和确定统领企业和项目管理全过程和各项管理工作的科学的路径、步骤、流程、序列，保证企业和项目朝着安全、质量、效益最大化的方向稳健有序地运行。

企业管理、项目管理的标准化，就是指企业和项目每项管理工作都要建立起辨别是非的规矩，衡量结果的准绳，判定优劣的尺度，要求参与管理的各个层次、每个工作人员都按照统一标准进行操作。

企业管理、项目管理的规范化，则是强调严格执行，是指在各项管理活动中必须依照程序、执行标准，其目的是实现管理行为的井然有序、协调高效。

在企业和项目管理全过程中，整个管理系统按照统一的既定程序和标准规范运行，就是程序化、标准化和规...

1）主要领导的领导水平、领导艺术。

2）管理团队素质，管理水平的高低。

3）企业管理的执行力。

4）企业的惯性。

下面将这四点逐一进行剖析，首先从三化的定义谈起：

一、三化的定义：

你在那次召集各现场管理人员聚合肥开会的时候着重的强调推行企业管理、项目管理的程序化、标准化和规范化（简称企业管理三化），其实本公司建司已有多年，对三化没有重视，同时也没有概念。

企业管理、项目管理的程序化，就是指遵循企业运行和项目运作的客观规律，总结内外治理企业和项目管理的成功经验，编制和确定统领企业和项目管理全过程和各项管理工作的科学的路径、步骤、流程、序列，保证企业和项目朝着安全、质量、效益最大化的方向稳健有序地运行。

企业管理、项目管理的标准化，就是指企业和项目每项管理工作都要建立起辨别是非的规矩，衡量结果的准绳，判定优劣的尺度，要求参与管理的各个层次、每个工作人员都按照统一标准进行操作。

企业管理、项目管理的规范化，则是强调严格执行，是指在各项管理活动中必须依照程序、执行标准，其目的是实现管理行为的井然有序、协调高效。

在企业和项目管理全过程中，整个管理系统按照统一的既定程序和标准规范运行，就是程序化、标准化和规范化管理。显而易见，如果本公司真正想达到了企业管理“三化”要求，那我们公司的管理水平应该是足够高的，因为有今天的业绩可以体现，在这做出肯定的同时必须付出很大努力。

笔者看来，企业管理、项目管理“三化”之所以不那么理想，恐怕有这样几方面原因，或者说也是“三化”的难点所在。

二、“三化”的四个重点之剖析：

1）是主要领导的领导水平、领导艺术。

领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性。

一方面是创造，是真善美在领导活动中的自由创造性。“真”是把握规律，在规律中创造升华，升华到艺术境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指领导使人愉悦、舒畅。另一方面是有效性，领导实践活动是检验领导艺术的唯一标准。领导在管理艺术中是有如下规律可循：

（1）用人艺术。用人的方法和艺术在领导工作中占有特别重要的位置。

如何用好人，除了要端正用人思想，让那些想干事的人有事干，能干事的人干好事外，在用人技巧上还要善于用人所长。用人之诀在于用人所长，且最大限度地实现其优势互补。实现了人才所长与岗位所需的最佳组合，其次要注意“适时”“用人用在精壮时”。界定各类人才所长的最佳使用期，不能单纯以年龄为依据，而应以素质作决定，对看准的人一定要大胆使用、及时使用。

（2）用权艺术。规范化用权；实效化用权；体制外用权。

这个管理环充分的反映在企业管理的过程中，尽管分工不同，但管理者和员工应该处于平等的地位，各尽其职只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。

（3）授权艺术。包括合理选择授权方式；授权留责；视能授权；明确责权；适度授权；这些规律就是领导行为模式。领导模式就是领导方法。

公司的项目经营好坏，不仅是靠各项程序、标准的规范执行，而且很大程度上取决于其经理的个人品质。

2）是管理团队素质，管理水平的高低：

公司标准化了，规范化也是管理团队素质的表现，来源于团队个人的素质和执行能力，即团队个人是否“愿意执行”、“自觉执行”特别是“善于执行”的能力。在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位，职能层利益其次，个人利益放在最后。

这样的道理说起来非常明白，但放到实际工作中，就不那么好把握了。好的管理者善于根据公司目标的优先级顺序决定自己和自己所属管理层的工作目标以及目标的优先级，团队利益高于个人利益。作为管理者，还应该勇于做出一些有利于公司整体利益的抉择，管理者会承担起教练的角色，为整个团队制定合适的战术。

战术就是企业必须培养一专多能的复合型团队个人，在项目一线上，通过管理、技术、技能岗位锻炼，通过师带徒、“请进来”、“送出去”等多种方式和途径，不断提升员工素质。要通过先进企业文化的熏陶，公平竞争氛围的营造，合理激励约束机制的建立，潜移默化地培养员工的团队精神，大力培养员工忠诚企业的精神，使管理团队产生认同感、归属感、忠诚度。企业必须树立“人力资源是第一资源”思想，引进先进的企业人力资源管理理念，切实打破用人上的种种不合时宜的思维定式，使企业的人才工作与实际需求相符、与市场要求接轨。切实建立企业管理、项目管理好坏与职能部门利益挂钩的政策，大力落实职能部门的各项管理责任特别是监管责任，推动职能部门积极主动认真管理、监控项目。

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