一、九江什么时候能够加入长三角呢？
不可能加入长三角 长三角的范围只辐射到苏南浙北 国家是重点发展哪里 安徽做的只是承接长三角产业的转移 九江位于长江之滨地理位置还是有优势 用不着靠什么长三角 人家傲气的很
二、光伏产业优惠政策
优惠政策：光伏产业
1、从2008年起，市政府每年从全市光伏企业产生税收的地方留成部分中集中20%的资金，实行专项管理、滚动使用，作为支持光伏产业发展的专项基金，支持光伏企业下列项目：
(1)项目建设；
(2)关键技术攻关；
(3)人才引进和培训；
(4)新产品开发。
2、创建光伏产业园，对经过省级以上认定的高新技术成果的项目来光伏产业园实施转化的，一次性奖励20万元创业资助资金。
3、光伏企业投产后，第一年、第二年由受益财政按其当年缴纳的企业所得税地方留成部分的100%、第三年至第八年由受益财政按其当年缴纳的企业所得税地方留成部分的50%奖励给企业（国外、境外客商投资的光伏企业在享受完国家规定的企业所得税优惠政策后，再由受益财政将其缴纳的企业所得税地方留成部分按50%延长三年奖励给企业）；第一年、第二年由受益财政按其当年缴纳增值税地方留成部分的50%、第三年至第五年由受益财政按其当年缴纳增值税地方留成部分的25%奖励给企业。其奖金全部用于企业项目建设。
4、对光伏企业新建或扩建技术改造项目，优先安排争取国债、技改财政贴息及其它专项资金支持。
5、对涉及光伏企业的行政事业性收费，按不高于收费标准20％的比例收取。
6、对硅料、硅片生产企业生产用电按0.48元/度（含各种政府性基金及附加等）的价格结算。省政府另有规定时，从其规定。
也是摘抄的不知道能不能帮到你！
三、企业十二五发展规划应该包括些什么内容？
集团发展战略规划类似于一个五年规划，可以参照。
十二五发展规划十步法
1.调研诊断
正确的方法
全面地调研
客观评估
情况梳理与诊断
十二五发展规划的诊断具体包括：对规划本身的评价、对规划方法论的评价、对规划敏感度的评价、领导人因素分析、企业组织智商分析、规划认识论的评价、规划偏好（即文化）分析等；诊断的关键在发现问题和情况梳理；
2.分析与预测
把握国家政经周期
理解区域规划
明确产业政策
发掘培养企业核心能力
新的路径、体制分析
华彩咨询运用自身对国家政经周期的整体把握以及对区域层面的规划趋势进行研究分析，对企业的经营环境，即各种环境因素的状态及变化趋势进行分析，对企业当前外部资源及内部能力进行剖析，发现企业可以在十二五期间把握的机会，洞悉环境因素变化可能产生的威胁。在十二五发展规划的整体思路下，构建公司核心能力目标。重点分析一下几点：新的路径与体制，组织运作模式；新的业务组合与利润模型；新的价值设计，组织，生产，沟通，交付方式；影响未来的重要动力，趋势，思想的揭示与预测。
3.十二五规划的战略任务
回顾与展望
优势与劣势
现实与愿景
十二五发展规划的战略任务包括对企业发展历史的回顾，总结优势和不足、分析高绩效领域，对企业现状分析及展望，发现企业的成长趋势、环境对企业战略的主要制约或者支持，市场竞争对战略的要求等；在以上基础上提炼八层次战略任务：如克服危机、抓住机遇、强化及制造竞争优势、对产品及服务进行结构性创新、对公司发展路径进行创新、对行业进行创新、基于整体市场和生活方式进行创新、引领和创造未来。
4.重大战略课题研究
企业在产业布局中的地位
企业在区域经济协调发展中的作用
提升创新能力
节能低碳的经济发展
十二五规划编制过程中，一系列重大战略课题的研究是其中的研究重点：比如产业集群布局及产业集聚效应研究，区域经济协调发展研究，提高创新能力思路及对策研究，节能减排和低碳经济发展的目标、思路及措施研究，先进制造业发展的目标、重点及对策措施研究等宏观课题，也包括我们现在在产业组合上碰到集团企业管理的微观课题，比如说企业认为总是收购的企业归属感没法保证，怎么办？还有经常出现低成本收购高成本整合的问题，这种问题怎么保证等等。
5.十二五发展规划思考
十二五发展规划思考是确定企业的使命和目标，是企业十二五规划的制定和评估的依据，应包括五方面的内容：应该明确企业是什么和希望成为什么；在国家战略和区域经济规划中实现企业创造性地发展，并且在战术上限制企业进行一些冒险行为；使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构；指出作为评价企业在十二五期间发展经营的框架。
6.十二五发展规划方案设计
从实际操作角度分析，十二五发展规划方案设计应注重以下八个方面：规划的滚动实施和公司动态成长的结合；领导层对未来的设想与企业核心价值的结合；规划和战略管理体系之间的有机结合；形成产业整合优势与子公司高质量运营的结合；公司十二五规划与国家产业改革政策的结合；规划的发展思路与市场竞争环境的结合；远景、发展规划与核心能力的结合；员工发展与公司十二五发展规划方向的结合。
7.集团，总部，子集团，业务单元的规划
在集团整体十二五规划的框架下，进行集团层面、总部层面、子集团层面和业务单元层面的规划，整体包括：远景，发展哲学及长期目标体系、发展模式、资本运作战略、产业组合战略、横向战略、集团总部层面战略等等；
8.集团各层次经营计划体系
在十二五发展规划架构下，要实现发展规划和年度经营计划的转换和控制机制，为保证发展规划的有效性，公司需在对发展经营计划进行审核与回顾的基础上，重新评估公司的发展经营环境和内部资源，从而对公司的发展规划进行修正，如此循环往复，使企业实施发展规划的同时形成对环境的自适应性机制。
9.规划实施保障工程
规划实施就是将规划转化为行动。主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用等。规划推动是通过管控体系实施，协助集团战略在落实中的动态管理和纠偏；通过整体战略绩效引导到下属个层面的绩效产业导向中去；通过引导文化再造或转型，进而影响下属企业的目标体系和经营方式，进而整体上推动规划实施。
10.规划实施与管理
十二五发展规划的实施与管理需要企业管理能力体系进行支持和落实，具体包括决策能力、规划能力、执行能力、控制能力等。同时在规划实施进程中需要进行监控，因为企业发展的环境是不断在发生着变化的。对行为的控制，就是要建立起有效的业绩评估机制和激励机制，使员工和团队能够更加有效地、自发地、能动地从事日常工作，实现战略目标。
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